在经营环境不断发生巨变的时代，战略转型成为众多传统企业的必然选择。但如何选择战略转型的方向与路径，采取什么样的举措和行动，对于不同的企业则有不同的选择，而不同的选择主要是由不同的战略规划视角决定的。

战略转型规划的视角主要有：机会视角，优势视角，资源视角与企业家视角。

机会视角

对于企业家而言，在企业可持续经营过程中，“发现机会永远比解决问题更重要”。也就是说，作为企业家，董事长或者大股东，最重要的使命是及时发现市场机会，能够在竞争对手之前把握住市场机会，通过一次又一次对机会的成功发现，实现企业不断规模化发展。

那么，市场机会主要从哪些方面去发现呢？

就企业经营而言，市场机会主要来自于产业政策、技术进步、产业链重构、客户需求等不同方面。比如，国家对新能源产业政策的变化就孕育着巨大市场机会，凡是符合政策导向且战略清晰、管理有效、执行到位、实力雄厚的企业一定会获得很好的发展。

技术进步往往有更大的不确定性，甚至会诞生出很多新的产业机会，比如因为移动互联网技术的进步导致移动支付、共享经济等新兴产业的诞生和发展，等等。

产业链的各方竞争力量也会在不断压缩的竞争空间中发生显性或者隐性的变化，会导致产业链发生变化或者重构，重构就意味着竞争者身份的变化，就会有增有减，有进有出，就会通过优胜劣汰诞生巨大的市场机会。这对于那些行业内外的佼佼者而言，就是一个“大鱼吃小鱼”的发展机会。

客户需求的变化往往是最容易被忽视的，但又是最容易为企业带来市场机会的关键力量，因为客户需求的满足就会带来直接的销售和持续的口碑。客户需求需要不断被深度挖掘，通过不断的细分客户，不断在最接近客户的环节加深理解，就能比竞争对手更早、更准确的发现客户未被满足或者新的需求点，就会发现新的细分市场机会。

对于主营业务比较稳定，资源实力比较雄厚的企业而言，在“不差钱”的前提下，或者对于一些“赌性“比较强的企业家，就会容易采取机会导向的战略，也就是围绕”机会“去整合、配置资源，包括选择一个有攻击力的团队，或许能在机会面前脱颖而出。

这种视角下的战略转型，一方面要特别注意对“机会”的甄别，如果不经过独立、深入的思考，人云亦云，就有可能会把“陷阱”当成了“馅饼”，陷入万劫不复的境地。另一方面，机会也是相对而言的，具有一定的时限性，可能会随着时间的变化而发生变化。

所以，在识别出真正的市场机会后，就要快速、坚决的执行，而不能拖延，否则就会错失获得快速发展的战略机遇。

优势视角

在物质极大丰富的时代，在供给侧严重过剩的时代，企业间的竞争在所难免，消费者会在丰富的“品牌”组合之间进行“比较”和“取舍”，从而完成自己的购买行为。也正是有了这样的残酷竞争才促使企业不断优胜劣汰，不断推动社会整体经济发展水平的进步和提高。

有竞争就有比较，影响消费者最终购买决策的最主要因素就是不同品牌之间的比较优势。这种比较的过程根据商品的属性可能难易程度、比较形式有所不同，但消费者人性中“趋利避害”的特点就会自然而然的使得竞争优势明显的品牌最终胜出。

那么比较优势是如何培养的呢？

比较优势是消费者容易感知到的表面特征，而企业核心能力则是隐藏在冰山下面的关键驱动力量。所以，比较优势的背后是企业核心能力的竞争，提升市场端的比较竞争优势就需要培养内部的核心竞争能力。

竞争能力的培养也不是一朝一夕的事情，需要企业付出长期艰苦卓绝的努力才行。核心能力可以分为不同的层次去理解。外层次可以是价值链各环节内部的管理能力以及相互之间的协同能力，比如研发、采购、制造、营销和服务等环节。内层次则是企业的市场研究、战略管理、组织建设、机制创新等间接价值环节的管理能力。核心层次则是企业家个人的能力，比如战略洞察能力、人才识别与培养能力、个人胸怀与追求，等等。所以，从这个角度来说，企业竞争的成败最终还是取决于企业家之间的能力竞争。

需要特别注意的是，比较竞争优势一定要从消费者的角度去发现和定义，而不能从内部产品或者技术的角度去定义，而这一点恰恰又是很多企业最容易犯的错误。从消费者的角度看，产品或服务的性能、品质和价格以及各种带来满足感或者愉悦感的消费体验，都是构成外部比较竞争优势和内部核心竞争力的来源。

另外，比较优势同样具有一定的时限性。随着竞争力量的此消彼长，竞争要素的不断变化，以及消费者偏好的改变，都会使得过去的竞争优势不复存在。对于有些过去曾经成功过的企业而言，往往也会因为过去的优势或经验而自我欣赏，必然会导致固步自封。

从这个角度来看，优势视角的战略转型规划需要对内保持自我批判意识，对外则要保持规划方向、目标和举措的动态调整，才有可能始终保持领先的比较优势。

资源视角

古语讲：巧妇难为无米之炊。或曰：兵马未动，粮草先行。都是强调资源对于成功完成一件任务的重要性。我们也看到很多企业在制定转型战略时信心满满，只顾得雄心壮志，而不考虑资源是否支持，结果只能是不了了之。

战略转型所需要的资源主要是指资金和人才，也可能包括外部合作发展的技术、原材料等方面的资源，但主要是指前者。

对待资源的策略主要包括集约、引进与整合。集约主要是对内部的资源进行优化配置，使得有限的资源发挥最大的效应。引进主要是根据战略转型的需要，有选择的进行外部引进。比如引入战略投资者、加大杠杆比例以及引入专业人才，等等。整合则是指那些具有足够能力的企业，围绕战略目标在外部进行必要的兼并和收购行为，以此为手段，快速获取必要的资源。在富士康、苹果、腾讯等行业领导企业发展过程中，经常会看到类似的动作。

对于已经登陆资本市场的众多上市公司而言，更有条件充分利用资本手段开展兼并收购以获得自身发展需要的资源和人才。

资源视角主要是指立足于自身的资源条件进行战略转型规划。但在资源视角的战略转型规划和执行过程中，既要能意识到有限资源对于战略实施的约束，也要开放思维去发现和整合资源，特别是在全球化的今天，整合全球资源为己所用也是非常有可能的。没有任何一家企业在发展壮大的过程中资源总是充足的，往往围绕战略目标的实现，积极整合外部资源是战略实施的重要举措。

值得注意的是，在规划战略资源时，比较容易想到的是资金资源，比较容易忽视的是战略性人才资源，而人才资源恰恰又是战略资源中最为重要的。所以，识别、吸引、优化、激励关键战略人才是战略成功实施的关键之一。

企业家视角

所谓企业家，通俗的来讲，就是在一定规模企业内部拥有最高权力、承担最大责任、分享最大利益且对企业发展具有最大影响的那个角色，可以是董事长，总裁或者单一最大股东。

企业家与职业经理人的最大区别在于其对于企业发展的企图心完全不一样。职业经理主要对绩效、任务或者岗位职责负责，但企业家则要为企业的生死存亡负责。不断追求规模发展往往也是企业家精神的本能反应。

企业家视角主要是指如何把企业发展为企业家心目中理想的样子或者状态，这个理想会成为企业愿景的关键内容。所以，企业愿景在本质上就是企业家愿景。

不同思维模式的企业家在利用这一视角进行战略转型规划时也有不同的表现。有的企业家会把机会、优势与资源进行综合比较，结合自己的愿望制定战略转型规划，有的企业家也会只考虑自己的发展愿望而不计其他。但无论如何，企业家视角的战略转型规划在实践中一定要最大程度的在中高层团队中达成共识，不然在执行过程中就会变形或者失败。

 总结下来，企业家视角回答“想干什么”，资源视角回答“能干什么”，机会视角回答的是“应干什么”，优势视角则侧重回答“如何干”的问题。

以上四种视角是任何企业在制定战略转型规划过程中都要涉及到的，相互之间并不是孤立的，而是紧密联系的。只有在战略转型的实践中融会贯通，才能在纷繁复杂的环境中做出正确的决策。