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供应链管理之B计划
来源:中国丙纶网 - 中国纤维网旗下网站 添加人:service4 添加时间:2019-5-31

    

最近华为公司被美国政府列为“实体名单”,即华为公司向美国公司购买零部件,未经美国政府批准,美国公司不能把这些零部件卖给华为公司。但华为公司却举重若轻,做出了“对我们影响不大”的轻描淡写地回应。面临这种局面,华为启动了“B计划”。这背后是什么让华为公司如此坦然面对呢?这都是因为公司多年前的战略决策-自己开发芯片和操作系统作为备份,才避免了今天面临的供应链交付问题的局面。与中兴公司被动应对,交罚款,接受美国人监督的结果比较起来,华为公司赢得了多数国人的支持,并以华为作为中国的公司而骄傲。同样,华为这样的回应,毫无疑问也赢得了“敌人”的肃然起敬。他们没有想到,华为这么硬气!

这一切都归功于供应链管理的B计划。但华为这样的B计划,在这个世界上,能够做出这样的绝对超前的前瞻性的B计划的公司,恐怕是凤毛麟角。华为透露了,这都是当年IBM公司做咨询的时候,引入了BCM-Business Continuity Management的管理理念。什么叫BCM呢?百度搜索定义:业务连续性管理BCM是识别对组织的潜在威胁以及这些威胁一旦发生可能对业务运行带来的影响的一整套管理过程,该过程为组织建立有效应对威胁的自我恢复能力提供了框架,以保护关键相关方的利益、声誉、品牌和创造价值的活动。但也有其他的一些定义。BCM是个系统化的工程,涵盖了风险管理,应急管理,IT灾难管理,供应链管理等多个项目的内容。BCM甚至有自己的标准。最早产生于西方国家。英国在全球首先制定了业务连续性管理的专业标准,并于2006年升级为英国标准《BS25999-1 第一部分:BCM实践指南》。2007年发布了《BS25999-2 第二部分:BCM规范》,对标准所要求的认证过程做出规范。美国的国家标准NFPA1600最早起源于消防协会制定的应对灾害管理的推荐惯例。亚洲国家则是日本和新加坡在BCM管理方面走在前列。2004年,国家信息安全保障工作会议上下发了《关于做好国家重要信息系统灾难备份的通知》,将银行、电力、铁路、民航、证券、保险、海关、税务八大行业及三大基础设施列为重点。由此BCM在中国才渐渐受到人们的关注。《GB/T 30146-2013公共安全业务连续性管理体系要求》是我国第一个业务连续性管理标准。目前企业应对业务中断的最大假设性都是对自然灾害,IT等方面的假定,而像华为公司这样假定国家层面的敌意行动的行为却少之又少。可见,所谓“帝国主义亡我之心不死”的历史战略断言,已经被任总吃透了,他站在历史长河的角度来思考企业面临的问题,这可能和任总的过往军人经历有关。因为军人的视角,常常是从保家卫国来看待问题。

暂且我们不说每个企业最高管理者都能够站到和任总一样的历史高度来看待问题。但从企业管理的微观层面来看,BCM是一个企业当今面临不稳定环境时需要认真考虑的问题。从较大的层面来看,汇率的波动,油价的不稳定,区域政治的动荡,自然灾害的影响,网络病毒的攻击,工人的罢工,关键岗位人才的流失,供电的中断,供应商的破产,企业安全管理的隐患,法规的变更,信息系统的停顿等等,这些都对企业的日常运营造成非常大的影响,有些就会直接导致企业的破产,进而影响整个供应链的运作。从较小的层面来看,比如企业关键生产设备的丢失或损坏,仓库关键原材料被盗或损坏,企业创始人的生命危急,重大质量事故等等,这些也会对一企业业务的运作产生难以承受的痛苦。而所有这些问题,都会给企业的供应链运作带来巨大的影响。所以,供应链运作管理不能仅仅思考预测,订单,计划,采购,制造,仓储,物流等这些专业归类的业务功能性问题,还必须考虑更高更广泛层面的问题。假如正常运作就是企业供应链管理的A计划,那么BCM要考虑的就是供应链运作的B计划。BCM管理的步骤分为四步:
1.   理解组织
2.   BCM战略
3.   开发并实施
4.   BCM响应计划演练、维护和评审回顾

大家可能看到了,在建立BCM管理体系之前,正确客观的理解和评估企业组织的现状是第一步。因为不同企业的地理位置,国家属性,行业性质以及企业自身的产品和定位等,决定企业自身与竞争者是不同的。既要认识到企业与其他企业在国际环境和市场环境面临的共性风险因素问题,也要理解到企业自身所面临的独特风险问题。就像这次华为公司面临的制裁,其独特的风险问题,就是华为是一家中国的高科技公司(对美国高科技发展带来了压力),且正值美国打压中国制造2025战略的风头上。这在其他欧美国家中,是不会受到美国政府这样的毫无底线的利用国家行为欺辱一家企业的露骨行径的影响的。BCM体系中能够考虑这样的问题出现的风险,也只有任总创建的华为公司一家,而且在十多年前就考虑了,并且愿意投入巨资打造“备胎”。
不可能每家公司都有华为任总那样的眼光,又或许并不是每家公司都会那样地对美国构成强大的压力。但日常管理中的供应链管理之B计划还是要具备的。比如企业应该针对供应链管理风险做一个详细调查,然后对每一类风险进行影响程度大小,出现概率高低等角度来分类,并给出不同的分值,做一个综合性的评估之后,采取相应的B计划之对策。

对有的企业来说,风险可能是几百个,有些可能是几十个,这需要企业自身考虑如何对自己的独特风险进行分析。同时要做出风险级别分类和影响方面的矩阵分类,描述对业务的财务影响等。最后根据风险评估的结果,对每种情况要采取应对措施的准备。在此不展开风险识别和等级评估细节的讨论,本文只是抛砖引入,提出供应链管理的风险应对计划,对企业的生存发展至关重要。特别是在美国这届政府上台后,中美之间的博弈变得波谲云诡,已经影响到全球供应链体系的重塑,这种博弈是长期的,所以全球供应链体系结构的改变,也将逐渐展开。而作为中国企业来看,必须观察到这种博弈带来的后果,提前做好应对。因为不是每家企业都有华为公司那样的底气,也不是每家公司都能开发自己产品中所需零部件或原料的所有关键部分。而唯一能够帮助你的,就是提前布局BCM管理体系,做好供应链管理之B计划,至少在风险来临时,你可以更加从容面对,把企业的供应链风险减少到最小。