降库存需要打破原有的平衡，不经历一番“折腾”，怎么能见彩虹？
最近我的朋友老杨来找我咨询，他是一家制造业工厂的物料经理，今年受到整个行业不景气的影响，眼瞅着到年底没俩月了，年初定的销售目标铁定是做不到了。

销售不给力，企业陡然压力山大。从下半年开始，大老板看着苗头不对，就下决心要对库存开刀，要求老杨把原材料库存金额降低30%，从而减少库存占用的流动资金，舒缓现金流的压力。

接到领导的命令以后，老杨在部门里发动了轰轰烈烈的降库存运动，先是开会传达精神，然后是分配任务，根据每个物料采购员账下的库存金额，按照比例制定了降库存的小目标。

老杨让人每天都统计库存金额，然后分发给各个采购员，对于库存有降低的人给与表扬，对于不降反升的人提出警告。降库存行动实行了一段时间后，库存比上月略微下降了5%，老杨感觉起步的效果还比较满意，按照这个趋势，年底降

30%还是有希望的。

就在他满怀希望的时候，被现实无情地打脸了，第二个月库存不但没有继续减少，反而还增加了2%。

从此后，老杨每天的心情就像是过山车一样，看到库存下降了就暗自窃喜，库存上升了就愁眉苦脸。他百思不得其解，于是就想来找我咨询。

我大致了解情况以后，让老杨先准备好相关资料数据，然后相约在一处咖啡馆里，各自带上电脑，来共同分析库存减不下去的原因。

我让老杨事先准备好一些数据，包括了原材料供应商的基本信息，物料的最小起订量、包装数量，还有从系统中导出的物料需求等等。

我把这些数据都依次导入到已建好的库存分析模型里，Excel在完成计算以后，根据库存的有效性百分比高低排序，然后再根据库存的金额，从大到小排序，挑选出了TOP 10的物料逐一分析情况。

经过一个多小时的讨论后，我们大致整理出了7种情况，导致老杨工厂库存高居不下的原因。

1.安全库存

在ERP系统中设立了安全库存的数量，这部分的库存是为了应对需求的不确定性。需求是从终端客户逐级传递，通过工厂的主计划，转换为物料需求计划的。

为了防止客户需求在突然增加的时候，工厂依然可以保证按时足量交付，就需要备有安全库存，这是大多数工厂通行的做法。

可是设定好的安全库存点是否有定期的回顾呢？老杨说由于是手工在系统里维护，因此更新安全库存的频率是一年一次，这里就存在着问题了。

当安全库存设置好后，如果后续的需求连续下降，那么这些库存很有可能都成了派不上用场的点缀。库存很少有机会能击穿安全库存，仅仅是在表面划过。

红线以下的是安全库存，没有触底就说明安全库存设置过高，仍有空间改善（图片仅作参考示意）。

安全库存如果没有定期回顾的流程，并且立即在系统里更新，那不就成了“刻舟求剑”了吗？

用过去的需求，来计算现在和未来的采购量，这样能成功减库存才怪呢。

2.最小起订量

在降库存的时候，我们需要打破传统的思维方式和行为模式，不改变库存原有的惯性，怎么能把它降下来？

比如在采购下单的时候都要考虑最小起订量MOQ，这是一种传统惯性的思维，我们需要考虑改变它。

如果一个物料的MOQ，可以维持6周的使用量，按照MOQ来下单，每次订单量至少是可以用6个星期，再加上厂内原有库存，那就会让这颗物料的库存瞬间冲到一个最大值。

我们可不可以按照每箱的标准数量，或是每个托盘的标准数量给供应商下单？这样就可以把库存的波峰砍掉一些，让库存降下来。

蓝线处就是库存的波峰，是最大值的库存，削减波峰高度可以降低库存的最大值，从而降低库存金额（图片仅作参考示意）。

老杨担心这样是否会遭到供应商的反对，因为MOQ是规定在采购合同里的，如果不按照这个量下单，恐怕供应商不会配合。

我笑笑回复他，这就要看你们和供应商的关系了，如果两家合作默契，关系良好，应该是很信任对方的，合理的要求是可以接受的。

只要你们承诺还会长期向对方采购，供应商就不会担心做出来的产品以后就接不到订单了。

再者说了，供应商设定的MOQ是否合理呢？他们也要考虑降低生产批量，毕竟大批量生产模式已经落伍了，可以趁着这个机会倒逼着供应商改进生产模式。

3.采购提前期

库存模型中有一个参数是采购的提前期Lead time，包括了从下订单开始，到货物抵达老杨工厂的全部时间。

有些物料的采购提前期长达100天，主要的原因是供应商生产周期长，另外还有向他们的供应商购买原材料的时间，再加上运输的时间，这三项加起来就造成了超长的提前期。

Lead time越长，对需求波动的反应越迟缓。今天下的订单，是为了3个月后到货准备的，但是在此期间的需求下滑了，当时下的单就变成了冗余，只能留给老杨慢慢消化了。

想要缩短提前期，采购是必须和供应商坐下来谈的，尽管这并不容易。

4.工程变更

工程变更的影响可能超乎很多人的想象。客户反馈产品存在缺陷，就需要对现有设计做出改动，接下来的问题就是老状态的库存如果处理？这是非常现实的问题。

如果是采购方提出来的，那就有责任把老状态库存全部吸收掉，让供应商买单就是不太合理了。

老杨不可能自己提出工程变更，因为他只是管理物料，但不是创建或修改BOM的人，换句话说，老杨在这方面永远是被动的。

采购把老状态的原料一次性买过来放在仓库里，结果可能是爆仓，三五个月都不一定能使用完。

一个折中的办法是先下订单，但是分批送货，这样供应商也放心，老杨也不会一下子承担所有的库存压力。

5.新品开发

因为客户的需求难以捕捉，所以这几年老杨公司市场部开发了很多新产品，想要通过撒网捕鱼的方式来碰碰运气，说不定哪个产品将来就成了爆款。

这样一来就给采购带来了很多影响，其中之一就是大量的新品物料，这些原料需求量都不多，但是MOQ比较大，可能是一个订单下好后，足够生产用半年以上的。

但是这些原料也不能不采购，因为这些新品是未来的潜在订单增长点，说不准哪天就成了热卖的商品。结合实际需求，仔细回顾每个物料的MOQ是老杨可以做的事情。

6.运输时效稳定性

老杨有一些原料是要从国外进口的，运输方式是海运。我核查了实际的海上运输的时间，发现门到门运输的天数并不稳定，如果取平均值的话是在35天，但实际情况有30，40，甚至45天的都有，这样一来就给采购计划出难题了。

由于运输时效不稳定，采购员为了避免缺料，就会选用运输天数最大值，库存在不经意之间又被放大了一点点，和其他因素累计叠加起来后变得越发不可控制。选择靠谱的货运代理也是控制库存的关键之一。

7.采购员心理

采购员的心理原因也有可能给降库存带来阻力。

对于他们来说，一方面要把库存降下来，同时还要保证不能有缺货的情况，在流程没有改进，信息系统无法提供更智能化支持的时候，让采购员同时要完成两个目标，就是鱼和熊掌不可兼得啊。

采购员由于害怕缺货而过量下单了，如果消除这种的恐慌心理？领导首先要关心、理解下属工作的难处，挡住一切质疑声，让下属安心工作，同时还要积极思考改善的方法，敢于尝试，打破库存原有的惯性。

我和老杨花了一个下午的时间，完成了原因分析的步骤，接下来就要靠他来执行库存改善的PDCA了。

降库存应该是一个闭环的行动，从制定计划开始，到执行行动，很关键一点是要定期回顾改善的结果，并根据反馈来制定新的行动计划，确保我们是沿着正确的道理前进的。

即使有几天库存反弹上涨了，只要大方向没错，最终就能够到达成功彼岸，看到胜利的曙光。

来源：世界经理人