有个老板跟我说：“李老师，我从英国请了一个海归。这个人素质很高，精通管理，我跟他讲在企业里边您就代表我，大胆地做。结果呢?他做了三个月就提出辞职，我觉得这事不能理解。”后来我给这个海归打电话交流了一下。他说：“李老师，虽然老板叫我全权代表他，但她太太是财务总监，他弟弟是副总。你是我能指挥动谁呀?我谁也指挥不动，他说我全权授权，实际上是形式授权，并没有真正的授权给我。”

中国有句古话教授“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。这句话讲的是什么道理呢?它讲的是种子和生存环境的管理。在某种情况下，生存环境比种子还要重要。企业要想引入职业经理人，自身必须具备一些基础性条件，这些基础性条件相当于职业经理人的生存环境。所以职业经理人进入企业的时候，一定要了解他将要面对的是什么样的环境。

人才最需要的环境条件就是企业的用人标准。实际上，“企业是否有用人标准”应该是企业的制度问题，比如职业经理人的工作职责是不是清晰、工作职责的稳定性如何。

什么叫“工作职责的稳定性”?意思就是说，如果你把一个员工安排到了工作岗位上，那么，你打算让他在这个岗位上干多长时间。民营企业最大的特点就是工作的不稳定性，员工的工作时间、职责随时会发生变化。这是以不变应万变，叫“变中求胜”。民营企业基本上都有这样一个特点。民营企业的老板往往对此比较担心，但这是共性的东西。

有的企业老板请来职业经理人以后，第一个月的时候，两个人相见恨晚哪，相谈甚欢，经常彻夜长谈。到第二个月，两人的关系渐渐平淡，因为新鲜劲儿过了。到第三个月，两人的意见开始出现分歧。到第四个月，两个人有可能产生距离感。

在这种情况下，如果你请来的这个职业经理人的性格很好，那就没有什么关系，他不会跟你计较，愿意做你的附属。但是，如何他有个人的想法，你们就会产生矛盾。所以，民营企业家给专家的企业引入人才的时候，首选要问自己一个问题：是不是能够容忍人才。

著名管理专家李江涛教授认为，企业用人分三个阶段：刚创业的时候靠自己；小企业靠用人；大企业靠容人，容人就是要容忍别人的缺点。

案例：大家都知道三国时期的曹操。有一次，有人对他说，大将徐晃和嫂嫂的关系有点问题。这个告密的人想通过这个办法排挤徐晃。曹操说，我用徐晃，是因为他能给我打仗，我用的是他的才气，是他的才干，不是他的道德。所以，他在家里怎么做跟我没关系。

这个故事虽然反映出曹操的用人取向有问题，但是至少反映了一个观点：作为一个领导者，你能在多大程度上容忍你的下属。

我到一个民营企业去做咨询的时候，发现这个企业里边有一个人在开会的时候总是摇头晃脑。我就跟这个企业的老总说，“那个人怎么搞的，好像很没有规矩。”他说：“李老师，你不要打搅他，他在思考问题。我们企业一旦碰到问题，他都会在哪里摇头晃脑。但是等他晃完了以后，还真能晃出点东西来，能给我们企业提出很好的建议。”但是我就觉得这个老板很有意思。如果你在他的企业工作，你也可以摇头晃脑，只要你晃出点东西来，他就能容忍。当然，这这样说只是给大家开个玩笑。

其实，这个老板说的这句话反映了一个问题——民营企业家怎么看待人才?这个老板有一句很经典的话，我听了以后就深有感触，因为这和我们在课上讲的内容有异曲同工之处。他说：“在用人方面，如果我想挑一个人毛病的话，我会发现没有可用之人。要是我想找，我能从任何人身上找到毛病。”这不就是我们讲的角度决定高度吗?你从什么角度去看人，决定了你怎么用人。