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西贝凭什么一年做到50多亿?| 独创的合伙人制:创业分部+赛场制
来源:中国丙纶网 - 中国纤维网旗下网站 添加人:service4 添加时间:2018-11-30

    

近年来,西贝的发展可谓是气势如虹,非常迅猛。这家创办于1999年的西北菜馆,截至目前,一共拥有300多家直营店,员工23000名,销售额达到了50多亿元。

西贝的名称,来源于创始人贾国龙的姓,把贾字拆开来,就是西贝。贾国龙来自于内蒙古,从小就是一个爱折腾的人。大学没毕业就退学,然后在老家开了小餐馆。1996年,在自己29岁的时候,就赚到了自己人生的第一个100万。
然而,贾国龙并不安于现状,先后跑到北京学厨艺,再辗转到深圳开海鲜餐馆,但最终都铩羽而归。

1999年,贾国龙依然不死心,又跑到北京承包了北京金翠宫海鲜大酒楼。然而4个月下来,就赔了100多万。最终他吸取教训开始转型,不再卖海鲜,改为专卖蒙古菜。这就是西贝莜面村的起点。

餐饮行业的门槛很低,但做强做大却很难。西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看,特别是2015年开始了西贝莜面村独创的合伙人计划(即“创业分部+赛场制”)后,门店和业绩都实现了快速的增长,成为中国餐饮业里面除了海底捞之外的另一面旗帜。

1把利润分给奋斗者

贾国龙的企业经营理念深受华为任正非的影响。他说:“如果老板学不了任正非舍得分钱,企业学华为白学。”

据正和岛的报道,两年前,贾国龙曾和高管们探讨一个问题:西贝作为餐饮企业,到底人对企业发展的贡献更大?还是资本更大?结论是,人的作用更大。
所以,西贝要玩奋斗者的游戏,而不是资本的游戏。这也暗合了华为的基本理念,《华为基本法》第九条就强调,人力资本的增值要优先于财务资本的增值。

餐饮是个辛苦行业,基层的员工往往都是草根,知识文化程度不高,凭体力挣钱,一般待遇也不高。贾国龙希望能有所调整,给基层的人多一些利益。“但这个利益不是直接给、多给,我是希望优秀的人能够做得更好,收入更高,希望通过这种模式让他们干辛苦行,一样可以有好收入。”

在西贝,每开一家新店,总部占股60%,团队自己投40%,利润也是六四开。西贝总部给了他们最大程度的股权下放,他们只需要向总部上缴60%的利润,余下的40%由管理团队自行分配。

贾国龙将西贝的组织模式总结为:共创共享,就是团队共同创造价值,然后再把价值按着评价的方式分配出去。

善于分钱,才能赚更多的钱。除了让员工共享开店带来的收益,贾国龙还主动带头把自己的钱分出去。

贾国龙认为,公司的老板和高管是企业里的食利者,他们一次入股永远分红,靠投资就可以坐享其成。而其中,老板是公司最大的食利者,所以要带头分钱。“虽然我付出很多,但我得到的回报和付出真的匹配吗?觉醒了,就要带头把钱分出去。”

因此,作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头分利,每年拿出自己50%以上分红发奖金。

2018年1月西贝年会,贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩,年收入超出1000万的部分,拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。

贾国龙不怕高管“造反”?“西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够,只有把他们的收入欲望节制住,不产生新的食利阶层,激励一线奋斗者,才能保证西贝长盛不衰。这个游戏越往后越厉害。”

贾国龙还提到,组织的竞争力是靠多个维度的因素保障的,分利只是其中一点。

当然“利”的刺激是有限的,而且容易疲乏,以高级干部的收入水平来说,“利”不足以激励他,他们还在追求做事的价值和贡献,希望一份事业能够体现个人的一些理想。

2独创的合伙人机制:创业分部+赛场制

2015年,为了激励门店员工,西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制,也就是西贝的“合伙人计划”。

餐饮行业的扩张,往往是以地域作为依据,将部门划分为不同的经营单位。然而西贝却另辟蹊径,它的十三个创业分部,都是以每个分部的总经理为核心创建,甚至名称也以他们的名字命名。

创业分部的另一个独特之处在于,它不仅打破了传统企业按照地域划分的方法,还在同一区域让多个创业分部同时开店,引入竞争机制。

“举例来说,A老总在上海负责一个创业分部,只要符合条件,B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场,从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址,以确保A和B之间是良性竞争,而非门对门的’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友在接受采访时说。

这就是西贝内部的“赛场制”,据说这是体育赛场的“裁判员制度”带来的灵感。赛场制,顾名思义,员工之间要有竞赛,比学赶帮超,贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去。

“西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’,其实就是一种竞赛文化。我要往下分,分给谁呢?比如三个人比赛,我就分给第一名,那第二名第三名也得想方设法做得更好,我觉得这个其实才是关键,就是不能平均分配,如果平均分配了,这个就成了大锅饭。”贾国龙在一次采访中说到。

从2015年开始,西贝让15个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。在西贝的扩张规则里,除去为了避免恶性竞争的规模限制,如果两个管理团队看中了同一个城市,完全可以共同进驻,各凭本事。

创业分部负责在前线打仗,而总部则负责后台赋能。西贝的系统开发、硬件全部是总部做,分部带着人直接入驻就好了。而且供应链也是打通的,由采购到中央厨房再到门店。

“门店开发也是总部的,财务门店中控,他们分部招人自己招,培训他们自己培训。当然,整个培训的体系是总部有标准,然后每个分部有对应的一个培训体系,这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业。”

3用一张经营牌照实现团队“裂变”

在西贝,并不是每一个团队都有资格开店。西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”,通过利润、顾客评价等指标考核进行“全国大排名”。

拿到牌照并非轻而易举。“我们按季度为单位比赛,进行排名,分A+、A、B、C四个排名,获得4个A才能换一张牌照,也就是开一家店,1个A+=2个A。如果拿到A越来越多,那这个团队就越来越大,开的店会越来越多。”贾国龙说,“我们最大的团队,去年已经一个团队的营业额就上十个亿了”。

同时,为了降低创业团队的资金压力,西贝总部会承担开店的前三个月所有的资金成本,这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题,在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。

但是,这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限,这些管理团队负责的门店就需要实现盈利,和总部分享利润。

也就是说,每一家新店开业三个月之后,西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下,西贝总部基本上不会面对投资期限过长,无法正常运转的问题。

但是,拿到一张经营牌照,并不代表它就永远属于你。每年西贝都会组织一个考核团队,深入到门店中进行多种标准的考核。考核过后,西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名”,排在后百分之三十的管理团队,西贝会收回他们的经营牌照以及相应的股份。

西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照,它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。

这些标准不仅仅是为了考核门店,它还是一种倒逼机制。

为了达到这些标准,西贝的各个分店必须不断提升门店的品质,才能避免因为落后被收回牌照。最直观的效果就是让顾客体验逐步提升,如果顾客在买单时评价某个菜不好吃,门店必须免单,损而耗的成本由管理团队负担。

除了占据最大参考份额的利润因素,还有顾客评价,门店环境,菜单创新等等指标。

但是,被收回牌照的团队,并不意味着就要辞退他们,西贝会将这个团队打散,重新分配到其他团队中去,获得新的股权。而且,即使团队是处在重新分配的过渡期,西贝也会照常给他们发放薪水,让员工省去了很多后顾之忧。

这就给了员工试错的机会,上一次的失败可能是因为客观因素的制约,在下一次的重新组队中,依然可以证明自己的个人能力。

西贝的愿景是:全球每一个城市每一条街都开有西贝,随时随地为顾客提供一顿好饭,因为西贝,人生喜悦。“创业分部+赛场制”执行两年来,新的门店遍地开花,似乎他们的梦想又前进了一步。