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高层公关:借力打力,签约大单
来源:中国丙纶网 - 中国纤维网旗下网站 添加人:service4 添加时间:2018-11-30

    

案例前言

在高层公关中可以评判出客户决策层的绝对性倾向,对于我们后期发展非常有利,在本阶段中需要内部团队的高效配合,尤其是公司的高层人士,在于客户高层的互动中解除影响到我方签单的最高制约。

案例背景
   
JB公司研发了一款适用于石化企业使用的感应器,具有感应信息可以无线互联共享的功能,获得了发明专利,准备找一个大型的石化企业进行使用和推广,树立样板工程。经过销售总监猛总的分析,决定向QB石化公司进行产品销售,并且决定亲自操刀进行样板项目的销售工作。

组织架构
(A部长)采购部部长:主管部门商务工作,容易接触
(B部长)采购部副部长:负责技术把关和确认工作,不易接触
(C工)采购员:负责采购工作
(E处长)设备处长:负责设备维护保养工作
(D主任):设备使用单位  喜欢新产品新技术

案例描述

初步接触,摸清底细

猛总带着设备陆续拜访了E处长、C采购员、D主任三个人,都表示目前没有对新产品的需要,现有产品已经很好满足使用要求。C表示他们主要负责采购工作,采购需要使用方来提出。E的想法是设备越多,他们维修保养的工作量越大,很是排斥。D表示新设备技术上有创新,但从来没有使用过,不能提报采购需求。

多次沟通,产生倾向

猛总根据每个人的角色进行了分析,决定从D主任进行深入接触,决定再次进行拜访,并表示可以进行产品免费试用,D主任被猛总的真诚打动,决定试用设备2个月,试用期间双方多次交流,对产品的性能和作用逐步沟通,试用期过后,猛总掌握了采购的流程,也得到了D主任对产品的认可,D主任决定向公司提出采购需求。

初步谈判,顺利通过
   
C采购员得到D主任上报的采购计划后,向公司进行了采购申请,公司决定可以进行小批量采购使用,效果好,可以再二次采购。猛总再次拜访C采购员,双方沟通良好,C表示将进行议标。议标时C采购员不能对新产品的首次采购进行价格判定,建议邀请部门部长来进行议标,由部长来定最终价格。B部长主管技术,但根据以往议标经验,B部长对产品的价格会进行多方面论证,价格会压的很低,甚至否决采购,C建议让猛总亲自邀请A部长参与议标,A部长再三推辞,最终还是来进行议标定价,价格双方各有让步,使得谈判顺利完成,准备签订合同。

权利博弈,二次议标

谈判结束后,猛总就去了外地出差,刚到外地就的第二天就接到C采购员的来电,说要二次议标,原因是主管技术的B部长没有参与议标,不同意在新设备采购合同上审批签字,除非二次议标,他要亲自参与。事发突然,猛总不能马上赶回来参加现场议标,马上找朋友给B部长打电话,请议标现场给予照顾,并又亲自给B部长打电话,表示日后会当面拜访,B没有做出回应。
   
B把这个采购议标的情况告诉了E处长,二次议标B邀请E同时参与, E表示设备维修保养工作难度大,使用不方便,不能采购设备,B也赞同E处长的意见,表示技术不成熟,没有使用数据,不能采购新设备。只有D进行产品试用情况的描述,并对产品的作用和优点进行了表述,二次议标A部长没有参加,经过多方博弈,最终采购数量和单价都进行了缩减,勉强议标通过。

寻根究源,掌握内情

由于A部长的越权参与定价采购,B部长没有参加第一次议标,非常不爽,又不好直接否定A部长的决定,所以利用E来进行采购新产品的否决,他从中煽风点火,证明他B部长的能力和重要性,其实质不是针对JB公司产品的销售,而是两个部长之间工作权利的博弈。

深度公关,再签大单

经过上次采购情况的总结,猛总专程去拜访了B部长,进行了深度公关,和B部长成为了好朋友。B也对上次二次议标的事情感到难为情,同时也问到了D主任设备的使用情况,应用非常好,可以大量推广使用,B部长这次站在提高新产品、新技术优越性的角度,再全厂进行了大范围的技术交流和产品展示,推荐批量采购,猛总这次借助B部长的力量,签订了历史性大订单。

案例分析

在与高层互动的同时,每一个关键人物的能量都是要掌握的,做到事情礼节性拜访,掌握主动权,有时候想试图绕过关键性人物,往往得不偿失,没有捷径可走。塞翁失马,也不要气馁和抱怨,理清思绪,总结经验,纠正自我才能再创辉煌。以上案例告知我们,通过高层公关可以判别出客户的倾向性,这样有助于我们签订大单。